Gaya Kepemimpinan Tim Layanan Ikut Menentukan Kualitas Customer Experience

Perdebatan lama di dunia layanan pelanggan adalah soal kontrol: apakah agen garis depan sebaiknya mengikuti skrip ketat, atau diberi ruang mengambil keputusan sendiri? Perbandingan performa dua tim di Telko Nusantara dengan gaya kepemimpinan berbeda memberi petunjuk baru.

Telko Nusantara mengoperasikan contact center dengan sekitar 600 agen yang melayani pelanggan prabayar maupun pascabayar. Pada awal 2026, manajemen memberi kesempatan kepada dua supervisor dengan pendekatan berbeda untuk menjalankan timnya masing-masing selama enam bulan. Kedua tim beranggotakan 32 agen, dengan beban kerja, jenis kasus, dan target kecepatan yang dibuat setara.

Eksperimen ini lahir dari pertanyaan sederhana yang muncul dalam rapat evaluasi kuartalan: mengapa dua tim dengan SOP, pelatihan, dan sistem yang sama bisa menghasilkan skor kepuasan yang berbeda? Jawabannya ternyata tidak ditemukan di dokumen prosedur, melainkan di cara masing-masing supervisor memimpin timnya sehari-hari.

Dua tim, dua gaya, dua hasil berbeda

Tim A dipimpin supervisor yang mewajibkan eskalasi untuk hampir semua pengecualian kebijakan. Tim B dipimpin supervisor yang memberi agen wewenang memberikan kompensasi kecil tanpa persetujuan atasan. Setelah enam bulan, skor kepuasan Tim B lebih stabil, terutama pada kasus-kasus di luar skrip standar.

Wewenang yang diberikan kepada Tim B sebenarnya tidak besar. Agen boleh memberikan kompensasi berupa kuota data atau potongan tagihan hingga Rp50.000 per pelanggan per bulan, serta membebaskan biaya administrasi tertentu jika kesalahan jelas berasal dari pihak perusahaan. Di luar batas itu, prosedur eskalasi tetap berlaku seperti di tim lain.

Menariknya, kecepatan penyelesaian di kedua tim relatif sama. Perbedaan utama ada pada bagaimana pelanggan menceritakan pengalamannya setelahnya — pelanggan Tim B lebih sering menyebut "merasa didengar", bukan sekadar "masalah selesai".

Pada kasus standar seperti pengecekan tagihan atau aktivasi paket, kedua tim hampir tidak berbeda. Selisih baru terlihat ketika kasus keluar dari jalur, misalnya tagihan ganda akibat gangguan sistem atau paket yang tidak aktif meski pembayaran sudah berhasil. Kasus-kasus seperti inilah yang paling sering berujung pada keluhan di media sosial.

Mengapa otonomi terasa di sisi pelanggan

Penjelasannya terletak pada momen-momen kecil dalam percakapan. Di Tim A, agen yang menemukan kasus di luar skrip harus meminta pelanggan menunggu, menghubungi supervisor, lalu menanti persetujuan. Jeda itu mungkin hanya tiga sampai lima menit, tetapi bagi pelanggan yang sedang kesal, jeda tersebut terasa seperti tanda bahwa keluhannya tidak dianggap penting.

Sebaliknya, agen Tim B bisa langsung mengatakan "Saya bantu selesaikan sekarang" dan menindaklanjutinya tanpa ragu. Analisis rekaman percakapan menunjukkan agen Tim B lebih jarang memakai frasa defensif seperti "sesuai prosedur" atau "itu di luar wewenang saya", dua frasa yang paling sering dikaitkan dengan skor kepuasan rendah dalam evaluasi kualitas internal.

Begitu agen tahu dia dipercaya, cara bicaranya berubah. Dia berhenti membela diri dan mulai benar-benar mendengarkan pelanggan. Itu tidak bisa diajarkan lewat skrip.

— Wulan Anggraini, supervisor tim layanan Telko Nusantara

Wulan menambahkan, kepercayaan itu tidak diberikan begitu saja. Pada bulan pertama, ia mendampingi agen membahas contoh-contoh kasus untuk menyepakati kapan kompensasi layak diberikan dan kapan tidak. Setelah pemahaman bersama terbentuk, ia mengurangi intervensi dan beralih ke peninjauan berkala.

Efek ke dalam: agen yang lebih betah

Dampak gaya kepemimpinan juga terlihat di sisi karyawan. Selama periode observasi, tingkat keluar-masuk agen di Tim B tercatat 9%, sementara di Tim A mencapai 19%. Survei keterlibatan karyawan internal juga menempatkan Tim B di atas rata-rata contact center, terutama pada pertanyaan tentang rasa dipercaya oleh atasan.

Angka ini penting bagi CX karena agen yang bertahan lebih lama membawa pengetahuan kasus yang sulit dicatat di basis pengetahuan mana pun. Setiap agen berpengalaman yang keluar berarti pelanggan berikutnya dilayani oleh orang yang masih belajar, dengan risiko jawaban yang kurang tepat dan percakapan yang lebih panjang.

Tim A sebenarnya tidak berkinerja buruk. Skor kualitasnya tetap memenuhi target, dan tingkat kepatuhan terhadap prosedur justru lebih tinggi. Namun, beberapa agen Tim A mengaku dalam wawancara keluar bahwa mereka merasa hanya menjadi penyambung lidah antara pelanggan dan supervisor, tanpa ruang untuk benar-benar membantu.

Otonomi tetap perlu pagar

Kekhawatiran klasik terhadap otonomi adalah penyalahgunaan: agen dikhawatirkan terlalu mudah membagikan kompensasi demi menghindari konflik. Data Telko Nusantara menunjukkan kekhawatiran itu tidak terbukti. Total nilai kompensasi yang diberikan Tim B hanya 6% lebih tinggi dibanding Tim A, dan sebagian besar diberikan pada kasus yang memang melibatkan gangguan layanan.

Kuncinya ada pada batasan yang jelas dan audit yang konsisten. Supervisor Tim B meninjau sampel keputusan kompensasi setiap pekan, lalu membahas kasus yang meragukan dalam sesi coaching singkat, bukan sebagai teguran. Pola serupa kini mulai diuji di beberapa contact center perbankan yang menangani sengketa biaya administrasi bernilai kecil.

Temuan Telko Nusantara tentu punya keterbatasan. Observasi hanya melibatkan dua tim, dan karakter masing-masing supervisor ikut memengaruhi hasil di luar soal wewenang. Meski begitu, polanya cukup konsisten untuk dijadikan titik awal bagi pemimpin CX yang ingin menguji pendekatan serupa di organisasinya.

Otonomi tanpa batasan akan membuat agen bingung, sementara batasan tanpa otonomi akan membuat agen pasif. Pemimpin yang baik merancang ruang di antara keduanya dan menjaganya setiap minggu.

— Andreas Siregar, konsultan pengembangan kepemimpinan layanan

Apa yang bisa dilakukan pemimpin CX

• Petakan keputusan kecil yang paling sering memicu eskalasi, lalu tentukan mana yang aman didelegasikan ke agen.
• Tetapkan plafon yang jelas, misalnya nilai kompensasi per pelanggan per bulan, agar agen tidak ragu dan manajemen tetap tenang.
• Ukur kepuasan pada kasus non-standar secara terpisah, karena di situlah dampak gaya kepemimpinan paling terlihat.
• Jadikan audit keputusan agen sebagai bahan coaching, bukan alat hukuman.
• Masukkan perilaku supervisor ke dalam evaluasi program CX, setara dengan skrip dan SOP.

Dengan kata lain, pertanyaan bagi pemimpin CX bukan lagi apakah agen boleh dipercaya, melainkan seberapa jelas batas kepercayaan itu dirumuskan dan seberapa konsisten batas itu dijaga.